Как за четыре месяца банк вошёл в топ-3 по качеству сервиса.
Времени и бюджета на постепенную перестройку культуры не было. Поэтому мы создали среду, в которой новые стандарты одновременно стали личной, командной и финансовой задачей.
01
Задача
Улучшить сервис во всей сети — быстро и без дорогой программы.
Альфа-Банку требовалось экстренно повысить качество и скорость обслуживания, удовлетворённость клиентов и одновременно выполнить бизнес-планы отделений.
Обычный тренинг не решил бы задачу. Я разработал четырёхмесячную антикризисную программу, в которой сервис был связан с поведением сотрудников, командной динамикой и финансовыми показателями.
- Эмоциональное погружение в плохой и выдающийся клиентский опыт.
- Исследование сервиса банков, ресторанов и других клиентских компаний.
- Совместная разработка стандартов, сценариев и чек-листов.
- Декомпозиция показателей отделения до каждого менеджера.
- Командное соревнование, признание и значимые призы.
- Контроль клиентских и финансовых результатов.
Логика изменений
Не заставляй каждого открывать зонтик. Вызови дождь.
Вместо отдельных убеждений мы одновременно изменили восприятие, ответственность, правила игры и систему оценки.
02
Погружение
Руководители сначала сами почувствовали разницу в сервисе.
Первую ночь участники намеренно провели в слабом отеле Алматы, а затем переехали в пятизвёздочный. За один день они испытали два противоположных клиентских сценария: равнодушие и продуманное гостеприимство.
После разбора результатов отделений и сессии «Стратегия перемен» руководители приняли личные обязательства. Затем на два дня стали тайными покупателями в банках, ресторанах и других компаниях, оценивая весь путь клиента по специальным чек-листам.
Выдающийся сервис часто нужно искать не у прямых конкурентов, а там, где впечатление клиента является центральной частью продукта.
03
Система
Сотрудники сами участвовали в создании новых правил.
Наблюдения превратились в стандарты обслуживания, клиентские сценарии, чек-листы руководителей, алгоритмы решения проблем и критерии оценки отделений. Это снизило сопротивление: люди внедряли не спущенные сверху инструкции, а решения, к которым пришли сами.
Сервис не отделяли от бизнеса. Итоговое место отделения зависело и от клиентских впечатлений, и от выполнения коммерческих показателей.
- NPS — готовность клиента рекомендовать банк.
- CSI — удовлетворённость качеством обслуживания.
- Показатели транзакционного бизнеса и выполнение планов.
- Индивидуальные KPI операционных менеджеров.
- Письменные благодарности, добровольные фото- и видеоотзывы.
Сильная метрика
Отзыв клиента должен был подтверждать реальное впечатление.
Добровольные фото- и видеоотзывы не заменяли бизнес-показатели, а дополняли их. Чтобы клиент согласился публично поблагодарить сотрудника, требовалось качественно провести его через весь путь обслуживания.
Победить только за счёт фотографий было невозможно: отделение одновременно должно было улучшать NPS, CSI и транзакционный бизнес.
Итоговая оценка проводилась по применявшимся банком показателям NPS, CSI и выполнения установленных бизнес-планов. Внутренние абсолютные значения не раскрываются.
04
Суперменеджер
Ответственность за клиентский путь стала сменяемой ролью.
Каждый операционный менеджер один день в неделю становился суперменеджером в красном плаще. Он помогал клиентам и коллегам, следил за комфортом, предотвращал конфликты и выявлял повторяющиеся проблемы.
Ротация дала горизонтальный рост знаний: сотрудники осваивали смежные операции, понимали объём работы коллег и регулярно смотрели на отделение глазами клиента.
05
Марафон
Изменения превратились в командное соревнование.
Отделения соревновались как полноценные команды. Результаты регулярно измерялись, лучшие практики распространялись по сети, а победители получили серьёзные призы от руководства банка.
Четырёхмесячное ограничение было принципиальным: столь высокая интенсивность не должна становиться постоянной. После марафона сохранилась положительная инерция — сотрудники уже знали, какое поведение влияет на клиента и финансовый результат.
Авторский принцип TBLD · «Каша из топора»
Ограниченные ресурсы могут стать основой более точного решения.
Правильно запущенный процесс постепенно вовлекает людей: каждый добавляет знания, опыт, энергию и ресурсы. Так краткосрочный антикризисный инструмент запускает долгосрочное изменение поведения.
Запросить предварительную встречу